Составление карты конфликта по конкретным ситуациям. Метод картографии в конфликтологии. Метод картографии конфликта

Здесь мы рассмотрим три примера картографии конфликта:

■ Первый пример, представленный на схеме 2.3 на предыдущей странице показывает, как может выглядеть упрощенная карта конфликта. Попытайтесь составить карту ситуации, над которой работаете в настоящее время. Вы можете задать себе такие вопросы:

Кто основные участники этого конфликта?

Какие другие стороны участвуют в конфликте или каким-либо образом имеют к нему отношение, включая маргинализированные группы и внешних участников?

Каковы взаимоотношения между этими сторонами и как они могут быть представлены на карте? Союз? Тесные отношения? Прекратившиеся взаимоотношения? Конфронтация?

Есть ли в отношениях между сторонами ключевые вопросы, которые должны быть отражены на карте?

Где расположены вы и ваша организация по отношению к этим сторонам? Есть ли у вас какие-либо связи, которые могут предоставить возможность для начала работы в ситуации?

■ Второй пример, на этот раз конфликта внутри семьи, показан на схеме 2.4. Основной конфликт здесь происходит между отцом и дочерью из-за брака по сговору родителей. Обратите внимание на толщину линии, которая используется для обозначения близких взаимоотношений между бабушкой и внучкой, прерванные отношения между отцом и матерью, и отчуждение между двумя братьями из-за симпатий к разным сторонам конфликта, не смотря на в целом тесные отношения. На этом примере видно, как картография может быть адаптирована для применения в разных ситуациях.

Хотя в данном примере картография используется для изображения участников семейной ссоры, она может также применяться в описании

нии широкомасштабных конфлик­тов - например, конфликта между членами общины, и даже внутри страны или между странами.

В Третий пример, представленный на схеме 2.5 на предыдущей страни­це, показывает анализ ситуации в Афганистане с точки зрения неболь­шой местной НПО. Он иллюстриру­ет конфликт между правительством талибов и силами оппозиции. Изучая карту, легко определить основные действующие лица и взаимоотноше­ния между ними. В то время как конфликтные отношения между талибами и оппозицией (обозначен­ные жирной зигзагообразной лини­ей) являются главной темой конф­ликта и причиной гражданской вой­ны, некоторые другие взаимоотно­шения также важны и не должны быть упущены при анализе ситуа­ции.

Бы можете, как показано здесь, использовать прямоугольные встав­ки доя обозначения взглядов основ­ных участников. Демонстрируя раз­личия в восприятии контекста, это поможет вам найти отправные точ­ки для работы с конфликтом. Мо­жет показаться, что другие, менее сильные стороны, например, граж­данские группы или коммерсанты, не имеют прямого влияния на ситу­ацию, но включив их в карту, вы удостоверитесь, что будут рассмот­рены все возможные способы вме­шательства. Организация, с чьей точки зрения составляется карта, была помещена на карту там, где она себя видит - «наша группа». Она связана с организациями по предо­ставлению помощи и тесно взаимо­действует с гражданскими и общин­ными группами. Мы еще вернемся к этому примеру в четвертой главе, где рассмотрим, каким образом карта может использоваться для поиска моментов начала вмешатель­ства.

Однако карта конфликта сама по себе не может дать ответы на все вопросы. Как и остальные методы,

она только частично освещает при­роду конфликта. Нередко в основе наблюдаемых взаимоотношений лежат более глубокие проблемы. Последующие методы анализа могут дать представление о том, как выявлять такие скрытые причины.

Диагностика конфликтов.

Датой начала научной психологии считается 1879г., когда в Лейпциге Вундтом была открыта первая психологическая лаборатория.

Особое значение для деятельности, связанной с управлением людьми имеет практическая психология .

Известные психологи Ю.М.Забродин и В.В.Новиков отмечают, что различие теоретической (научно-исследовательской) и научно-практической психологии состоит, прежде всего, в предмете и объекте изучения. Научно-практическая психология всегда имеет дело с реальным объектом, в котором есть все: и личностная структура, и система психических процессов, свойств, функций, и система функциональных и прочих психических состояний со своей динамикой.

Понимание природы реального объекта в практической психологии должно опираться не только на отдельное предметное представление, которое есть в психологической науке (или ее области), но и на ту реальность, в которую включен этот реальный объект – человек со всеми его особенностями, включенный в реальную сферу жизнедеятельности (профессиональную, бытовую и личную) и наполненный различными жизненными проблемами, которые могут его радовать и мучить.

Практическая психология состоит из четырех частей:

1) психология индивидуальности;

2) психология взаимоотношений и взаимодействия в группе;

3) психология профессиональной деятельности;

4) психология личной и обыденной жизни.

Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт - это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом. Роль конфликтов и их регулирования в современном обществе столь велика, что во второй половине ХХ века выделилась специальная область знания - конфликтология. Большой вклад в ее развитие внесли социология, философия, политология и, конечно, психология.

Определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако оно, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие.

В процессе конфликтного взаимодействия его участники могут привести ситуацию к разным последствиям. Первая возможность-риск разрушить основу дальнейшего взаимодействия и прочих негативных последствий, если следовать только эгоистическим желаниям односторонней победы, когда преобладает субъективность, а монолог превалирует над диалогом и применяются неконструктивные подходы. Вторая возможность - сохранить доверие как основу дальнейшего взаимодействия.

Оппоненты, участвуя в открытом конфликте, получают возможность выражать различные мнения. Если это делать, опираясь на анализ конфликта, применяя конструктивное поведение , то появляется возможность выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.

Основные функции конфликтов представлены в таблице №1.

Таблица №1.

Функции конфликтов

Позитивные	Негативные
разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
получение новой информации об оппоненте	увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	представление о побежденных группах, как о врагах
стимулирование к изменениям и развитию	чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
снятие синдрома покорности у подчиненных	после завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
диагностика возможностей оппонентов	сложное восстановление деловых отношений (“шлейф конфликта”).

В некоторых случаях восприятие ситуации индивидом может быть далеким от реального положения дел, но реакция человека на ситуацию будет формироваться исходя из его восприятия, из того, что ему кажется, и это обстоятельство существенно затрудняет решение конфликта. Возникшие в результате конфликта отрицательные эмоции достаточно быстро могут быть перенесены с проблемы на личность оппонента, что дополнит конфликт личностным противодействием. Чем больше усиливается конфликт, тем непригляднее выглядит образ оппонента, что дополнительно усложняет его решение. Появляется порочный круг, который крайне сложно разорвать. Целесообразно это сделать на начальной стадии развертывания события, пока ситуация не вышла из-под контроля.

Для того чтобы поведение в конфликте служило не конфронтации или попустительству, а реальному управлению, наши действия должны быть обоснованы исследованиями реальности, ситуационному анализу конфликтной ситуации.

Методы исследования:

Картографический анализ конфликтной ситуации

Метод картографии конфликта. Данный метод был разработан Мортоном Дойчем, проводившем исследования причин партнерского и конкурентного поведения. В нем используется мотивационно-деятельностный подход. Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, вызывающей социальную или организационную напряженность, потребностей и опасений участников, приведших к конфликту.

Работа состоит из нескольких этапов:

На первом этапе проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не “тянет лямку” вместе со всеми и перекладывает часть своего задания на другого, то проблему можно отобразить как “несправедливое самораспределение трудовой нагрузки”. Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как “трудность в общении личности и группы”. На данном этапе важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть противоречия. Об этом - позже. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей “да или нет”, целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений.

На втором этапе выявляются главные участники конфликта. В список можно ввести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также смерть групповых и личных категорий.

Например, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить. Для первичного анализа ситуации рационально формулировать актуализированные потребности. Актуализированными потребностями называются те потребности, которые в наибольшей степени не удовлетворены и определяют конфликтные действия. На карте именно их надо подчеркнуть.

Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии.

В названии потребностей следует использовать их определение по А.Маслоу. Определение иерархической ступени соответствия вашей актуализированной потребности в такой формулировке (по Маслоу А.) поможет нам в дальнейшем перейти к поиску компромиссных выходов из ситуации. Выход из конфликта может быть направлен на прямое удовлетворение актуализированных потребностей оппонента или на компенсирующее удовлетворение потребностей из набора потребностей, относящихся к той же иерархической нише. В потребностях мы указываем все значимые потребности, определяющие поведение. Удовлетворение прочих потребностей, вследствие своей значимости для оппонента также может повысить в дальнейшем общий уровень удовлетворения.

Термин “опасения” означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей. Попробуйте ответить на вопрос: «Что оппонент не хотел, чтобы произошло? И от чего он совершал конфликтные поступки?»

Преимущество метода картографии состоит в том, что имеется возможность высказывания в процессе составления карты и отражения иррациональных страхов на ней. Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать сначала и т.д. Используя понятие ”опасения”, возможно выявить внутренние мотивы, не называемые вслух участниками конфликта. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться в том, что они нуждаются в уважении.

В результате составления карты проясняются точки несовпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой и сторон, обозначаются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.

Использование метода картографии конфликта рассмотрим на примере ситуации, сложившейся в одном из отделов акционерного общества.

Наша ситуация

Экономический отдел акционерного общества состоит из 9 человек и только женщин. Руководителем подразделения является Спиридонова И.Г. - женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.

В отдел не так давно (около года) поступил на работу новый сотрудник - Григорьева Н.Н. - молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает экономический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника, у которой есть дочь такого же возраста.

Начальник отдела Спиридонова И.Г. некоторое время “по-матерински” опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Григорьевой Н.Н. причинам отношения резко ухудшились. Спиридонова И.Г. стала постоянно придираться к Григорьевой Н.Н., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Григорьевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?

Другие сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Спиридонова И.Г. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.

Составим карту данного конфликта (рис.1).

Описание конфликтной ситуации в отделе продаж ООО «Мираж» в части служебных отношений начальницы отдела и новым сотрудником. Составление карты конфликта и разработка комплекса мероприятий по его регулированию в период исследования и разрешения ситуации.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОБЛАСТНОЙ

УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра: «социальных наук и государственного управления»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Конфликтология»

на тему: «Карта конфликтной ситуации в организации на примере ООО «Мираж»»

Студент 4 курса 41 учебной группы

Алексеев Василий Вячеславович

Ситуация в ООО«Мираж»

Отдел активных продаж организации состоит из 6 человек. Руководителем отдела является Семенова Екатерина Александровна — молодой женщина, лет 30, давно работающая в данной организации, не совсем успешно, но справляющаяся со своими обязанностями.

В отдел не так давно (около полугода) поступил на работу новый сотрудник — Лукина Людмила Ивановна. — молодая, симпатичная женщина,ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела. Активная, легко влилась в коллектив, всегда проявляет инициативу, амбициозная.

Начальник отдела некоторое время по-дружески опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Лукиной причинам отношения резко ухудшились. Семенова. стала постоянно придираться к новенькой, стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Самохиной встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в дугой отдел?

Коллеги по работе внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Семенова достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.

Составим карту данного конфликта (рис.1).

Рис.1. Пример карты конфликта

Участниками этого конфликта являются: Семенова, Лукина и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальницы и подчиненной. Потребности и опасения каждой из сторон представлены на рис. 1

Делаем вывод об основе противоречий или предмете конфликта.

Предмет: серьёзные опасения Семеновой, в том, что возможно замещение его должностного места подчинённым сотрудником, в лице Лукиной (т.к. она, даже не смотря на то, что довольно новый сотрудник, отлично справляется со своими должностными обязанностями, а проявляемая инициатива, приносит свои положительные плоды, в работе не только организации, но и коллектива.), а также потеря репутации в лице подчиненных, из-за очень близких дружеских отношений с Лукиной, следственно опасение потери власти. Так же, Лукина не пересмотрела свои взгляды на работу, даже после довольно красноречивых намёков, со стороны начальника отдела.

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, знают, что процесс управления конфликтами зависит от множества прочих факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп, факторы среды. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения, если их не учесть в управлении, то могут иногда свестись на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, члены коллектива, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды.

Прочие факторы можно разделить на 3 группы:

1. Факторы, способствующие развитию негативных эмоций в отношениях сторон. К ним можно отнести конфликтогенные личностные особенности поведения (например, эгоистичность, агрессивность, педантичность, неприятные манеры, несовместимость манер, взглядов, культур, опыта и т.д.). В нашем примере это авторитарность, жесткость и критический настрой Семеновой, а у Лукиной принципиальность и отказ подчинения прямому начальнику, стремление к самостоятельному выполнению заданий.

2. Факторы, снижающие способность к логическому осмыслению содержания конфликта, т.е. почему они не обменялись своими взглядами на ситуацию и не поработали ее логически, определяя пути выхода из ситуации. У нас это отсутствие у Семеновой желания пускаться в дискуссии со своим подчиненным тем самым признать себя проигравшим, а у Лукиной- это выполнение своих обязанностей, миную прямого руководителя, и порой открыто показывая всем, что именно её способ решения проблемы, верен, тем самым попираю начальника в глазах всего отдела.

3. Типичные трудные ситуации в которых происходит столкновение (поведенческие факторы). В нашей ситуации это ситуации раздражения Семеновой, когда Лукина вносит инициативу в выполнение общих по форме для всех сотрудников заданий.

Дальнейшее разрешение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта, далее это работа по устранению предмета конфликта с учетом действий, блокирующих воздействие прочих факторов.

Разрешение становится возможным только при выполнении 3 условий, создающих возможность управления конфликтом:

1. Наличие объективного анализа конфликта

2. Способность к активному творческому воздействию на конфликт

3. Наличие ресурсов управления

Первое условие требует времени на его выполнение. Значит управление без анализа становится менее эффективным либо только создает видимость управления конфликтом, а на самом деле переводит конфликт в скрытое состояние, сохраняя его основу. Для повышения качества управления нельзя приступать к этому процессу, не выполняя исследования В этот период становится возможным только регулирование для ограничения динамики развития конфликта.

ситуация конфликт отношение начальник сотрудник

Регулирование конфликта в период исследования ситуации

В нашем примере мы видим, что Лукина при её опыте работы могла бы стать полезным сотрудником, но наметившаяся тенденция в поведении Семеновой может привести к ее увольнению. Мы приступаем к управлению. Семенову отличает авторитарность, жесткость и критический настрой, Лукину высокомерие, высокие амбиции, стремление к самостоятельному выполнению заданий. Чтобы они вместе стали более внимательными и учли особенности поведения друг друга, их взаимодействие надо упредить собеседованием об их психологических особенностях. Применяя приемы конструктивной критики с опорой на положительное, акцентируем их внимание на необходимость найти подход друг к другу с учетом их психологических особенностей. Посредник должен настроить их на следующие действия. Лукина должна быть подготовлена показать свое умение работать в паре с руководителем, уважение к опыту и статусу начальника, а потом обсудить с ней содержание ошибок, в превратной беседе, а Семенова, соответственно, к тому, чтобы поощрить стремление Лукиной к активной работе, и наладить работу в паре, перенимая опыт подчинённого.

В нашей ситуации должен состояться диалог между Семеновой и Лукиной, закрепляющий новые установки, которые были достигнуты с посредником. Учитывая их несовместимость, желательно итоговый разговор проводить в присутствии посредника, с учетом демонстрации своего желания идти на компромисс взамен на взаимоучет их собственных требований. А это для Семеновой — внимательное отношение к правилам выполнения работ для всех сотрудников, декларированные начальством, а у Лукиной — внимание начальницы или наставника к ее непониманию и возможность получения своевременных консультаций в корректной негрубой форме. В этом разговоре они обе должны очно устно закрепить правила общения в подобных ситуациях.

В нашем примере организационно-управленческие меры по предупреждению подобных конфликтов в организации выглядят так:

Семенова не провела работу по налаживанию отношений со своим подчинённым, и не сделал попыток налаживания совместной работы. Она могла либо сама выполнить обязанности наставника-консультанта, либо делегировать эти полномочия одному из сотрудников. Могла найти точку соприкосновения с Лукиной, обсудить её дальнейший карьерный рост в организации. Предупредительная работа по адаптации должна состоять из мер, содержащих социально-эмоциональную и профессиональную адаптацию.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Правила поведения в конфликтной ситуации, приемы выхода из него

Понятие конфликта как скрытого или явного противоборства сторон. Поведение в конфликтной ситуации: отношение к инициатору конфликта, позитивная формулировка острой ситуации, эмоциональная выдержка. Выход из конфликта: насилие, разъединение, примирение.

презентация , добавлен 17.03.2016

Понятие, функции, классификация и причины конфликта. Группы работников по приверженности к конфликтам. Организационные, социо-культурные, психологические способы управления. Анализ ситуации, структурные методы и межличностные стили разрешения конфликтов.

курсовая работа , добавлен 19.04.2011

Технология разрешения конфликтов

Анализ конкретной конфликтной ситуации в организации, социально-политической конфликтной ситуации в регионе. Сохранение трудового потенциала коллектива. Анализ систем трудовых отношений, конфликтов между руководителями предприятий и наемными работниками.

контрольная работа , добавлен 21.07.2009

Роль менеджера в управлении конфликтами

Классификация видов конфликтов в организации, характеристика основных методов их разрешения. Анализ конфликтной ситуации на примере ОАО «Брестский молочный комбинат». Общая характеристика организации. Роль менеджера в решении конфликтной ситуации.

курсовая работа , добавлен 29.12.2014

Анализ различных методик по профилактике конфликтов и использование их на конкретной конфликтной ситуации

Теоретические аспекты конфликта и его профилактики. Практическое использование методик профилактики конфликта. Анализ конкретной конфликтной ситуации в организации и пути ее предотвращения. Средства, которые позволят не допустить развитие конфликта.

курсовая работа , добавлен 13.01.2011

Конфликты и их разрешения

Описание методик и стратегических средств разрешения конфликтных ситуаций. Рационально- интуитивная модель овладения конфликтной ситуацией. Применение стратегий и методов для выработки модели поведения в конфликтной ситуации.

курсовая работа , добавлен 05.07.2007

Разрешение конфликтов в трудовых коллективах

Природа возникновения и пути разрешения конфликтной ситуации в трудовом коллективе ООО ЧОП «Полад». Наличие и вид конфликта на анализируемом предприятии. Разработка мероприятий, направленных на разрешение конфликта и расчет экономического эффекта.

дипломная работа , добавлен 04.08.2008

Конфликтные ситуации и способы их разрешения в организации

Общее определение конфликта, его типы и модели в коллективе. Типы поведения людей в конфликтной ситуации, действия руководителя при разрешении споров. Определение путей решения и выхода из конфликтных ситуаций в процессе реорганизации учреждения.

дипломная работа , добавлен 24.11.2012

Совершенствование процесса предотвращения конфликтов в организации

Типы конфликта и причины его возникновения. Модель конфликтной ситуации и методы её разрешения. Эмпирическое исследование причин конфликта и стратегий поведения. Мероприятия по предотвращению конфликтов на примере торговой организации магазина «Ева».

курсовая работа , добавлен 12.06.2012

Разрешение конфликтной ситуации на примере предприятия «Галактика-Пресс»

Понятие, объект, предмет и способы исследования конфликта. Классификация, элементы, причины, функции, динамика конфликта. Предконфликтная ситуация. Зарождение (инцидент), развитие (эскалация), завершение (разрешение) конфликта. Послеконфликтный период.

курсовая работа , добавлен 28.10.2008

Взаимосвязь способов поведения в конфликте и эмоциональных особенностей супругов

1.1 Понятие конфликта.

Конфликт в организации

1.1 Определение конфликта

Воспоминания о конфликтах, как правило, вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой без-надежные, доказать свою правоту, обиды.

Пример карты конфликта

В результате сложилось мнение, что конфликт — всегда явление негативное…

Конфликты и методы их регулирования

1.1 Определение конфликта

Что же такое конфликт? Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идёт о взаимодействии людей…

Особенности конфликтного поведения супругов

1.3 Понятие конфликта.

Специфика супружеского конфликта

На уровне житейских представлений слово «конфликт» часто употребляется в одном ряду с такими словами, как «ссора», «разногласие», «непонимание», «напряжение», «размолвка»…

Последствия конфликтов в воинском коллективе

1.2 Причины конфликта, основные стадии протекания и структура конфликта

Для того чтобы понять сущность конфликта, а затем и эффективно разрешить его, необходимо в первую очередь установить причины конфликта.

Так как зная причины возникновения того или иного феномена…

Психодиагностика в профконсультировании

2.6 Методика «Карта интересов»

Для проведения исследования потребуется к» интересов — вопросник из 174 вопросов, отражающих, направленность интересов в 39 сферах деятельности лист ответов, представляющий собой матрицу из пи строк и двадцати девяти колонок…

Психологическая диагностика личностной сферы подростка с девиантным поведением

Психологическая карта учащегося

Общие сведения: Ф.И.О.: Климов Андрей Васильевич Класс: 8 «Б» МОУ СОШ № Возраст: 14 лет.

Дата рождения: 23.09.1992 г. Пол: Мужской Состав семьи: отец Василий Павлович, возраст 39 лет, образование высшее техническое, инженер; мать Марина Николаевна…

Психолого-педагогические факторы возникновения конфликтов в юношеском возрасте

1.6. Суть конфликта; факторы, влияющие на возникновение конфликта; последствия конфликтов

Исследования показали, что, несмотря на личностные различия, взаимоотношения юношей и родителей в большинстве случаев складываются довольно гармонично (Stefanko, 1984).

2.2.2 Карта интересов А.Е. Голомштока в модификации Г.В. Резапкиной

Краткая интерпретация: Методика используется в целях профориентации и при приеме на работу.

Может применяться для обследования, как подростков, так и взрослых. Также рекомендуется этот тест для лиц, меняющих профессию. Методика А.Е…

Самооценка склонностей

2.2 Методика «Карта самооценки склонностей»

Карта направлена на выявление склонностей, к которым относятся: интеллектуальные, художественные, музыкальные, склонности к научной работе, литературные, артистические и технические.

ИНСТРУКЦИЯ. Задача состоит в том, чтобы…

Социально-управленческие механизмы разрешения конфликтов в малой учебной группе на примере средней общеобразовательной школы

1.1.1 Проблема изучения конфликта. Определение понятия конфликта

Проблема изучения конфликтов интересует ученых и мыслителей уже на протяжении многих веков и даже тысячелетий.

Первые попытки осмысления конфликтов относятся к глубокой древности. Так…

Типы конфликтных личностей

1.1 Типология конфликта, причины возникновения конфликта

Источники (причины) конфликтов — это противоречия, возникающие между людьми, группами, организациями и т.д.

Источниками конфликтных ситуаций являются обостренные противоречия, несовпадение точек зрения, целей, подходов…

Традиционные и новые пути разрешения конфликтов (Медиация)

6. Карта конфликта

Для того чтобы конфликт разрешить, для начала его необходимо проанализировать, т.е.: — понять, что же происходит; — выяснить природу конфликта; — разрешить конфликт.

X. Корнелиус и Ш…

Управление конфликтами

II. Структура конфликта.

1.1. Определение конфликта. Как и у многих понятий, в теории управления, у конфликта имеется множество определений.

В психологии под конфликтом понимают «столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций…

Характеристика конфликтов в воинских коллективах и пути их урегулирования

1. Конфликт, особенности конфликта, социально-психологическая характеристика конфликта

Картография конфликта

X . Корнелиус, Ш. Фэйр

Авторы не ставят своей целью теоретизирование по поводу разрешения, а предлагают новую концепцию выигрыша, которая не подразумевает проигрыша другой стороны. Их цель - показать, что любое взаимоотношение может быть взаимовыигрышным.

Данная работа, опубликованная в 1989 году, является итогом практической деятельности авторов по налаживанию отношений между людьми и организациями. Их семинары по урегулированию конфликтов, посредничеству и переговорам хорошо известны в Австралии, где в 1986 году, названном Международным годом мира, Австралийская ассоциация содействия ООН основала Организацию по разрешению конфликтов как часть её Программы мира.

её задача - разрабатывать и внедрять навыки по разрешению конфликтов для их эффективного применения в личной жизни, на работе, в международных отношениях. «Для того чтобы достичь мира в мире, - считают авторы, - надо научиться сначала разрешать конфликты в личной жизни».

Печатается по изданию:Корнелиус X ., Фэйр Ш.

Выиграть может каждый. - М.: Стрингер, 1992.

Приходилось ли Вам иметь дело с проблемой, вызвавшей у Вас такие чувства:

• Я в смятении. Я никак не могу разобраться в происходящем.
• Я застрял. Я не вижу никакого выхода из проблемной ситуации.
• Тут слишком много взаимодействующих факторов. С чего мне начать?
• Я чувствовал, что что-то еще происходило, но не знал что.
• Ситуация безысходная - мы просто не сошлись!
• Какое невнимание!

  Как человек может вести себя так?

В такие минуты Вам необходимо прибегнуть к… картографии конфликта. Карта дает нам четкое отображение того, как вещи расположены по отношению друг к другу; она дает нам также возможность увидеть многое, что в противном случае могло бы ускользнуть от нашего внимания. Таким образом, до того как вы броситесь на приступ, начертите карту конфликта.

Вы можете сделать это наедине, с близким другом, с другими участниками конфликта и, что особенно полезно, в ходе специальных встреч, направленных на поиск решений.

Вы помните рассказ об апельсине в главе 2 и о важности возвращения к вопросу о нуждах каждого участника конфликта для поиска решений по принципу «выиграть/выиграть»?

Карта может помочь Вам сделать именно это. её ценность заключается в упорядоченном, систематическом подходе к проблеме.

Этап 1. В чем проблема

Опишите проблему в общих чертах.

На данном этапе нет нужды глубоко вдаваться в проблему или пытаться найти выход из нее.

Если вопрос касается, например, того, что на работе кто-то не «тянет лямку» вместе со всеми, его можно отобразить под общей рубрикой «Распределение нагрузки». Если речь идет о столкновении личностей и отсутствии доверия, проблема может быть отражена рубрикой «Общение».

В семье проблема с мытьем посуды или беспорядком в комнатах детей может быть отражена рубрикой «Мытье посуды» или «Работа по дому».

Не волнуйтесь пока, если это не полностью отражает суть проблемы - важно определить саму природу конфликта, отображением которого Вы займетесь. Не определяйте проблему в форме двоякого выбора противоположностей: «да или нет», «так или не так».

Оставьте возможность нахождения новых и оригинальных решений.

Этап 2. Кто вовлечен?

Решите, кто является главными сторонами конфликта.

Вы можете внести в список отдельных лиц или целые команды, отделы, группы или организации (т. е. продавцы, секретарши, директора, клиенты, народ, правительство и т. д.). В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Смесь групповых и личных категорий также приемлема.

Если Вы намечаете карту для определения соотношения между числом учеников и преподавателей для школ, в неё будут вовлечены учителя, ученики, директор, отдел просвещения, родители и, быть может, Ваши депутаты и средства массовой информации.

Внутренняя проблема может задевать только первые три группы.

Картография конфликта

Если Вы составляете карту, конфликта между двумя сотрудниками в конторе, Вы можете включить в неё этих Веру и Петра, объединив остальных сотрудников в одну группу; или, возможно, Вам придется включить всех поименно и добавить в список имя начальника отдела.

Этап 3. Каковы их подлинные потребности?

Теперь Вам следует перечислить основные потребности и опасения для каждого из главных участников, связанные с данной проблемой. Вы должны выяснить мотивацию, стоящую за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки вызваны их желаниями и стоящими за ними мотивами; мы стремимся к тому, что приближает удовлетворение наших потребностей, и избегаем того, что мешает этому.

Графически отображая наши потребности и опасения, мы расширяем кругозор и создаем условия для более широкого круга потенциальных решений, доступных после окончания этого процесса.

Потребности. Мы пользуемся этим термином в его широком смысле - он может означать желания, ценности, интересы и вообще все, что может казаться важным для человека. Вы можете просто спросить участников: «В отношении к проблеме… в чем заключаются Ваши/их главные потребности?». Вы можете задать этот вопрос себе,

другому участнику или о другом лице или стороне. В числе потребностей могут быть:

• постоянная работа, приносящая удовлетворение;
• уважение;
• признание и понимание;
• прибранный дом/письменный стол;
• позволение держать вещи в беспорядке;
• законность и респектабельность сделки.

Иногда одна и та же потребность относится к нескольким или даже всем группам.

В таком случае может быть полезным привести эту потребность иод всеми рубриками, чтобы показать наличие общих интересов у всех участников.

Иногда попытки отвлечь людей от заготовленных ими решений и перенести их внимание на рассмотрение потребностей сталкиваются с их сопротивлением.

В таком случае полезно задать наводящие вопросы вроде: «Ваш ответ на проблему заключаетсяв том, что мы должны сделать то-то и то-то. Что это Вам даст?». Их ответ на этот вопрос сможет послужить указанием на их невысказанные потребности.

Иногда процесс картографии конфликта сходит с пути, если один из участников начинает обсуждать свою сторону проблемы во время обсуждения опасений и потребностей другого участника.

Вы можете прервать это отклонение от темы, вежливо спросив его, нельзя ли занести затронутую потребность или опасение под соответствующую рубрику на карте.

Вы можете затем продолжить процесс, попросив, если это возможно теперь, вернуться к тому месту, где остановились ранее.

Опасения. Речь здесь может идти об озабоченности, опасениях, тревогах. Вам не нужно обсуждать, насколько они реальны, до того как Вы нанесете их на карту. К примеру у Вас могут быть опасения по поводу чего-то, что представляется Вашему рациональному сознанию чрезвычайно маловероятным: тем не менее опасения не отступают, как бы ожидая своего признания. Их важно иметь на карте.

Одно из важных преимуществ этого процесса - возможность высказать и отразить на карте иррациональные страхи.

Опасения могут включать следующие категории:

• провал и унижение;
• боязнь оплошать;
• финансовый крах;возможность быть отвергнутым или нелюбимым;
• потеря контроля;
• одиночество;
• быть подвергнутым критике или осуждению;
• потеря работы;
• низкая зарплата;
• неинтересная работа;
• опасение, что Вами будут командовать;
• переплата за покупку;
• опасение, что все придется начать сначала.

Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться, что они нуждаются в уважении.

Перечисление реальных потребностей и опасений. Важно помнить, что мы должны сосредоточиться на потребностях и опасениях всех сторон, пока карта не будет готова полностью. Не позволяйте отвлекать себя в сторону для обсуждения последствий, побочных вопросов («А как насчет…?» и т.

п.) и тем более решений. Если группа настаивает на временном отходе в сторону, зафиксируйте этот побочный вопрос на отдельном куске бумаги. Упорно настаивайте на ответах на вопрос: «Каковы Ваши потребности и каковы опасения?».

Иногда Вам придется отсеивать готовые решения, преподносимые как потребности. В процессе создания карты о курении (см. карту 1) ведущий спросил: «Что им требуется?» - на что получил ответ: «Замер по времени перерывов для всех». Это уже готовое решение. Потребность, которая скрывалась за ним, может быть отражена чем-то вроде «справедливое распределение рабочей нагрузки».

Если кто-то в группе делает замечание относительно того, что им что-то не нравится или является неудовлетворительным, приложите усилия к тому, чтобы узнать, что скрывается за этим замечанием и как его можно перефразировать в опасение или потребность.

Например, в ответ на замечание: «Совещания - просто потеря времени. Они всегда затягиваются» - Вы можете спросить: «Что Вам необходимо?» - «Меньше терять времени на совещания».

Вы можете также спросить: «Чего Вы опасаетесь?» - «Нехватки времени на исполнение моей работы». Это делает вопрос более широким и помогает избежать бесплодных дискуссий о том, длятся ли совещания слишком долго, и если да, то почему.

Старайтесь охватить все реальные потребности и опасения людей в отношении совещаний, не вдаваясь в философские дискуссии на эту тему.

Когда Вам приходится описывать нужды и опасения лиц или групп, не принимающих участия в этом процессе, важно обеспечить, чтобы занесенные категории отражали их реальные нужды и опасения так, как они выразили бы их сами.

Например, если Вы считаете, что женщина, постоянно опаздывающая на работу, нуждается в большей пунктуальности, это всего лишь Ваше мнение. На деле она может нуждаться в продлении обеденного перерыва, помощи в уходе за детьми, в квартире, которая была бы расположена ближе к месту работы, или даже в помощи с распределением её времени.

Не просите: «Они нуждаются в большей терпимости!».

Подобное заявление отражает скорее Вашу потребность в признании и уважении. Оно вполне правомерно, но записать его нужно под Вашей, а не под их рубрикой. Быть может, им необходимо получить что-то от Вас до того, как Вы получите их уважение. Быть может, им необходимо Ваше мнение или какая-либо информация.

Естественно, они тоже могут нуждаться в большем уважении или признании с Вашей стороны. Если Вам вдруг придет в голову новая потребность, учтите возможность того, что они также могут испытывать ее.

Вы можете создать картув любое время, в любом месте и с любым человеком!

Для карты лучше всего использовать большой кусок бумаги. Если вы имеете дело с группой, прикрепите лист на доске или положите его на видном месте.

Пользуйтесь достаточно толстыми карандашами или мелом. Полезно пользоваться различными цветами: одним - для отображения проблемы и участников, другими - для нужд и опасений. Тем не менее нам известны случаи первоклассных карт, нарисованных на бумажной салфетке в обеденный перерыв в столовой огрызком карандаша!

Вы можете наскоро составить мысленную карту перед тем, как заступите на новую работу или вселитесь к кому-то; перед началом отпуска с друзьями; до обсуждения сделок или соглашений - т.е. в любом случае, касающемся личных или деловых отношений. Не ждите, пока Вы будете иметь дело с конфликтом - старайтесь предупредить его возникновение. К картам можно прибегнуть при составлении планов.

Например, если Вам надо запланировать неизбежное сокращение расходов, предварительное начертание карты при участии всех сторон может помочь не только претворению планов в жизнь, но и их сознательному принятию.

Карту можно создать и наедине. Естественно, иногда Вам придется всего лишь догадываться о намерениях других сторон, однако сам этот процесс приведет к расширению Вашего кругозора. Вы, возможно, отметите для себя те места, которые требуют дополнительной информации, что позволит Вам задать более целенаправленные вопросы другим до того, как Вы начнете обдумывать решения.

Вы можете создавать карту с участием других. Это можно делать на работе, дома или во время групповых мероприятий, в которых Вы принимаете участие. Очень просто сказать: «Давайте представим себе картину ситуации более наглядно, до того, как мы пойдем дальше.

Давайте зафиксируем потребности и опасения каждого в отношении этого предприятия».

Карты могут помочь делу при:

• близких отношениях;
• подготовке к деловым переговорам;
• переговорах, зашедших в тупик (см. карту 1);
• разделе имущества и вопросе о том, на чьем попечении останутся дети в случае развода или разрыва сожительства;
• трудностях в отношениях группы, или на рабочем участке, или при наличии в них «трудного человека» (см.

  карту 3); семейных затруднениях; создании рекламных объявлений; фракционных трениях (см. карту 2); совещаниях по планированию;

• предстоящих переменах (например при планировании или претворении в жизнь новой политики или постановлений в крупных организациях).

Составление карты - взгляд в будущее.

Вы создаете её потому, что хотите наметить реальные альтернативы. Применяйте карту к актуальным ситуациям, а не к тем, которые уже были разрешены и не подлежат обсуждению.

Например, бесцельно составлять карту о ситуации с курением, если не курить на рабочем месте уже принято. Можно, однако, составить карту волнующих кого-то последствий этого решения. Быть может, некурящие начинают роптать по поводу длительности перекуров, которые устраивают для себя курильщики за пределами рабочего места.Не сбивайтесь с курса во время составления карты.

В том случае, если Вы часто отвлекаетесь в стороны, равно как и при появлении важных и непредусмотренных ранее вопросов/Вы можете прибегнуть ко второй карте. При составлении карты по поводу перерывов для курения может встать вопрос о загрязнении воздуха или полов, требующий отдельной карты.

Зачастую нам кажется, что, если мы имеем дело с конфликтующими сторонами (как, например, при вопросе о продвижении по службе), подобное столкновение интересов лучше не вытаскивать наружу.

Однако в большинстве случаев утаивание трудностей в конечном счете рискованнее, чем их вскрытие. Выявление проблемы в контексте нужд и опасений, связанных с ней, нередко помогает выявлению новых альтернатив.

Люди, которых обычно считают «трудными», имеют, тем не менее, нужды и опасения, поддающиеся отображению на карте.

Подобное отображение поможет Вашему общению с ними. Когда мы говорим о «столкновении характеров», мы нередко подразумеваем на деле, что не знаем, что движет этими людьми, и признаем, что наши обычные приемы общения недейственны в данном случае.

Всегда возвращайтесь к потребностям. Может случиться, что Вы получите от Ваших оппонентов ответ, радикально отличающийся от полученного ранее. Быть может, Вам придут на ум пути удовлетворения их потребностей, о которых Вы ранее и не подозревали, а Ваша карта может подсказать Вам новые и оригинальные решения.

Строптивость подростка может скрывать страх того, что он отвергнут родителем. Быть может, предназначенный специально для него поход в кино или театр убедит его в Вашей привязанности и одновременно решит проблемы поведения.

Негативное отношение к Вам сотрудника может проявиться на карте как неудовлетворенная потребность в признании. Вы можете откликнуться на нее похвалой в его адрес на следующем заседании Вашего коллектива.

• Ищите новую информацию и новое понимание - что-то незамеченное или недопонятое Вами ранее.Карта помогает Вам увидеть ситуацию глазами другого человека.
• Ищите общую «точку опоры» - общие потребности или интересы.
• Ищите общую точку зрения и поддерживайте общие ценности или идеи, разделяемые всеми участниками.

В карте 2 некурящие указали на желательность «не иметь лишней нагрузки», в то время как курильщики поддержали необходимость «продолжения нормальной работы».

Обе группы рассматривали «нормальное течение работы» как часть их общих устремлений.

• Совмещайте различные ценности и перспективы. Какие ценности и идеи могут стать частью общих взглядов, поскольку они важны для одной из сторон? Для некурящих важно поддержание чистоты на дорожках (отсутствие окурков), но это немаловажно и для курящих. В идеале общие взгляды должны быть достаточно широкими для охвата ими индивидуальных ценностей всех сторон.

Например, для родителя важно, чтобы ребенок выполнял домашние задания, в то время как для ребенка важно иметь время для игр.

Общие ценности должны включать в себя как то, так и другое.

• Ищите скрытые устремления, такие, как индивидуальные блага, получаемые одной стороной при определенных вариантах решений. Очень часто это может быть всего лишь стремлением спасти свою репутацию или престиж.

  Выведите эти скрытые устремления как дополнительные нужды и опасения на карте.

• Ищите наиболее трудные участки, требующие неотложного внимания.
• Ищите наметки. Чего Вы не знали раньше, что требует более подробного рассмотрения теперь?
• Ищите и стимулируйте предпосылки выигрыша для всех. Опознайте элементы, важные для какой-то стороны, особенно если Ваша уступка в этом плане не связана с большими жертвами.
• Ищите основу для взаимного выигрыша всех сторон.
• Предлагайте решения, включающие элементы выигрыша для всех.

Проанализируйте вышеприведенные замечания сами и обсудите их со всеми участниками.

Затем запишите вопросы, требующие внимания. Вы готовы теперь к следующему этапу - выработке вариантов решений (см. главу 9).

Процесс картографии конфликта имеет следующие преимущества.

• Он ограничивает дискуссию определенными формальными рамками, что помогает обычно избежать чрезмерного проявления эмоций.

  Люди могут потерять самообладание в любой момент, однако во время составления карты они склонны сдерживать себя.

• Он создает групповой процесс, в ходе которого возможно совместное обсуждение проблемы.
• Он представляет людям возможность сказать, что им нужно.
• Он создает атмосферу эмпатии и признает мнение людей, считавших ранее, что они были непоняты.
• Он позволяет Вам яснее увидеть как собственную точку зрения, так и точку зрения других.
• Он придает систематический характер взглядам каждой стороны на проблему.
• Он наталкивает на новые направления в выборе решений.

Краткое содержание

Процесс картографии конфликта состоит из 3-х этапов:

• Этап 1.

  Определить проблему заявлением общего характера.

• Этап 2. Опознать и назвать главных участников.
• Этап 3. Каковы нужды и опасения каждого участника или группы?

Вы можете составить карту наедине, с Вашим партнером по конфликту или с целой группой.

Разберите результат с точки зрения новых наблюдений, общей базы и общих взглядов. Обратите особое внимание на главные вопросы и опознайте элементы, которые могут быть положены в основу подхода «выиграть/выиграть».

После этого перейдите к выработке новых альтернатив.

Карта 1

О дна женщина была недовольна тем, что её сосед хотел построить высокий каменный забор между их дворами. План забора должен был быть вскоре передан в горсовет на одобрение. Эта женщина пришла на один из курсов по разрешению конфликтов с чувством беспомощности и гнева. Она составила карту конфликта и покинула семинар, решив пригласить соседа на чашку чая, для того, чтобы уз-

нать о нем побольше,’вместо того чтобы вступить в конфликт по поводу забора.

Она ушла с семинара уже не такой расстроенной. Другие участники, помогавшие ей в составлении карты этого конфликта, увидели, насколько полезен процесс отображения потребностей, до того как они приступят к немедленному поиску решений.

Сначала они были склонны встать на сторону женщины в её осуждении ужасного соседа, предлагая способы, посредством которых она могла бы поставить всевозможные препятствия на его пути. После составления карты они проявили гораздо большую озабоченность в отношении чувства изоляции, испытываемого соседом, перенаправив свое внимание на то, как женщина может помочь ему и одновременно себе самой.

КАРТА 1. ЗАБОР

Карта 2.

ПЕРЕРЫВЫ ДЛЯ КУРЕНИЯ

На предприятии было введено правило, запрещающее курение внутри помещений. Некоторые курильщики начали устраивать частые и затяжные перекуры, иногда за пределами помещения.

Штат разбился на лагеря курильщиков и некурящих. В одном из отделов было проведено совещание с целью устранения возникших трений. Выработка карты позволила посмотреть на вопрос шире. Некурящие поняли, что курильщики как-то должны были удовлетворять свою привычку, в то время как курильщики смогли осознать озабоченность некоторых некурящих чрезмерно частыми перекурами. После бурного обсуждения вопросов о вреде курения и преимуществах некурения участники совещания перешли к обсуждению практических аспектов проблемы.

Были рассмотрены альтернативные пути решения проблемы, включая покупку автоответчиков для телефонов отсутствующих сотрудников, наличие особых мусорных ящиков за пределами здания для окурков и отдельные столовые для курильщиков и некурящих с раздельными аппаратам для кондиционирования воздуха.

ПЕРЕРЫВЫ ДЛЯ КУРЕНИЯ

КУРИЛЬЩИКИ

ПОТРЕБНОСТИ	ОПАСЕНИЯ
время, достаточное для перекура уважение и общение место для курения достаточно частые перерывы терпимость ненарушенный ритм работы потребность некоторых курить во время работы	недостаточное число перерывов враждебность симптомы абстиненции наказания или санкции неприязнь окружающих плохая погода
НЕКУРЯЩИЕ
ПОТРЕБНОСТИ наличие равных перерывов чистота воздуха во всех помещениях, включая вестибюль отсутствие окурков и пепла - стабильность и надежность рабочего места отсутствие лишней нагрузки уважение и дружеское общение обслуживание телефонов отсутствующих на перекуре сотрудников	потеря прав нарушение ритма работы влияние дыма на здоровье опасение быть воспринятыми как мелочники и сутяги непонимание

НАЧАЛЬСТВО

Карта 3.

Секретарша

Начальник отдела был поставлен в очень неудобное положение необходимостью конфронтации с секретаршей, отсутствовавшей на своем рабочем месте так часто, что встречать посетителей приходилось другим работникам отдела. Секретарша, жившая без мужа со своим трехлетним ребенком, часто внезапно покидала контору для ухода за ребенком. Начальник отдела, женщина сдержанного характера, не могла решительно вмешаться в эту ситуацию, вызывая тем самым раздражение других работников отдела.

Отображение этого конфликта на карте придало начальнику большую уверенность для решительного подхода к проблеме.

Вот некоторые из намеченных ею альтернатив.

Провести совещание отдела и создать карту конфликта.

Помочь секретарше чётче выбрать сво, приоритеты.

Она сам, могла принять решение о возможности или невозможности продолжения работы в отделе.

Помочь секретарше найти более надёжные варианты ухода за ребёнком.

Рассмотреть возможность работы секретарши на полставки.

Создать систему замены её другими работниками по очереди, чтобы это не носило хаотический характер.

Пути преодоления конфликта

Существует несколько способов или методов определœения причин кон-фликтного поведения.

Одним из таких методов является метод картографии кон-фликта.

Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих кон-фликта͵ в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаи-модействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.

Работа состоит из нескольких этапов.

Этап 1.

Метод картографии конфликта

В чем проблема?

На этом этапе проблема описывается в общих чертах. В случае если, к примеру, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то ʼʼне тянет лямкуʼʼ вместе со всœеми, то проблему можно отобразить как ʼʼраспределœение нагрузкиʼʼ. В случае если кон-фликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как ʼʼобщениеʼʼ.

На данном этапе важно определить саму природу конфликта͵ и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей ʼʼда или нетʼʼ, целœесообразно оставить возможность нахождения новых и оригиналь-ных решений.

На этом этапе задача выразить проблему одной общей фразой.

Этап 2. Кто вовлечен?

На данном этапе выявляются главные участники конфликта.

В список мож-но внести отдельные лица или целые группы, отделы, организации, В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также смесь групповых и личных категорий.

К примеру, в случае если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специа-листов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделœения.

Здесь задачей является определœение главных участников конфликта.

Этап 3.

Каковы их подлинные потребности?

Третий этап предполагает перечисление базовых потребностей участником и опасений, связанных с этой потребностью, всœех базовых участников кон-фликтного взаимодействия. Необходимо узнать мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросœе. Поступки людей и их установки опре-деляются их желаниями, потребностями, мотивами, которые крайне важно устано-вить.

Термин ʼʼопасенияʼʼ означает озабоченность, тревогу личности при невоз-можности реализовать кукую-то из своих потребностей. Опасения могут вклю-чать следующие категорий": провал" и унижение, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность быть, отвергнутым, потеря контроля, одиночество, потеря ра-боты, низкая зарплата͵ неинтересная работа и т.п.

В данном случае не имеет смысла обсуждать насколько они реальны.

Их важно иметь на карте. Используя понятие ʼʼопасенияʼʼ, возможно выявить моти-вы, не называемые участниками конфликта вслух.

Задача этого этапа ответить на вопросы: В чем их потребности? В чем их опасения?

Теперь всœе, что было сделано на предыдущих этапах оформляется в виде карты конфликта.

В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более явно проявляются страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации

Можно составить карту самостоятельно, с участниками конфликта или с целой группой.

Необходимо разобрать результат с точки зрения новых наблюдений, обшей ба-зы и общих взглядов. Внимание нужно обратить на главные вопросы и осознать эле-менты, которые бывают положены в основу выхода из конфликта.

После этого осуществляется переход к разработке возможных путей выходов из конфликта.

ПРОБЛЕМА
			Вовлеченные
Цели (чего хочет добиться?)
Позиции (Что говорит? Что предлагает?)
Потребности, интересы (зачем, почему говорит?)
Опасения (чего боятся?)
Ресурсы (Что может использовать для решения конфликта?)
Последствия (Что будет если конфликт не решим?)
Заинтересованность в работе с другими участниками (С кем и почему хотел бы сотрудничать?)
Недостающая информация (Что я не знаю о партнере в конфликте?)

Опираясь на картограмму конфликта проанализируйте следующую конфликтную ситуацию:

Василий Петрович организовал свою фирму. Подобрался хороший коллектив из трудолюбивых и ответственных работников. Стали поступать заказы на мебель во многом благодаря прежним связям Василия Петровича (раньше он работал в большой строительной компании). Вскоре к нему пришел старый знакомый и попросил взять его на работу. Так как Василий Петрович знал Виктора как очень хорошего столяра и, в общем, неплохого человека, он после недолгих раздумий взял его к себе.

Как потом оказалось, за годы, что они тесно не общались, многое изменилось. Виктор сменил много мест работы. ему казалось, что его недооценивают как талантливого столяра, ущемляют в зарплате и не дают полностью реализовать себя.

По обычному сценарию история развивалась и на новом месте. На малейшее замечание Виктор реагировал болезненно, тотчас вступал в спор, до хрипоты отстаивая свою точку зрения. С начала работники мало обращали внимание на такие выходки, так как слишком заняты были делом. Но, после того, как Виктор допустил ряд ошибок в технологии обработки дерева и при этом ни за что не хотел признавать свою вину, они обратились к Василию Петровичу.

Василий Петрович, человек мягкий и не любящий конфликтов, оказался в затруднительном положении. Он стоял перед выбором: пустить дело на самотек и подождать, что будет дальше, или уволить Виктора за некомпетентность. Виктору, между тем, удалось уверить Василия Петровича, что он не повторит своих ошибок. Василию Петровичу было легче ему поверить и закрыть глаза на возмущение всего коллектива.

Виктор, почувствовав свою безнаказанность, ходил с гордо поднятой головой. Работники фирмы негодовали, но сделать ничего не смогли. Не увольняться же всем решили дать Виктору еще один шанс.

Как то работая над заказом вместе с более молодым столяром, Виктор взорвался в ответ на замечание: «Ты кого учишь, молоко еще на губах не обсохло.» Возникла словесная перепалка. После этого случая дня не проходило спокойно, казалось, Виктор только и искал повода, чтобы поскандалить.

Инструментарий для разрешения конфликтов.

Подход "выиграть/выиграть":

Могу я превратить этих оппонентов в партнеров?

Мудрые решения учитывают нужды и заботы всех.

Творческий отклик:

Какие новые возможности открывает данная ситуация?

Каких наиболее положительных результатов мы можем достигнуть?

Услышал ли я их на самом деле?

Знают ли они, что я их слышу?

Оптимальное самоутверждение:

Быть мягким с людьми и жестким с проблемой.

Что я хочу изменить?

Как я могу сказать им это твердо, но без обвинений и нападок?

Совместная власть:

Не злоупотребляю ли я своей властью? Не делают ли этого они?

Не позволять власти быть мерилом для выбора решения. Способ- ствовать справедливости. Спрашивать: "Скажите, почему вы это считаете справедливым?"

Управление эмоциями:

Рассматривать эмоции как указатели на то, в чем состоит реальная проблема.

Концентрироваться на столкновениях ценностей, нужд, на ограни- ченности ресурсов и других факторах, создающих напряженность.

Готовность разрешить конфликт:

Вопросы, наиболее раздражающие нас, говорят что-то о нас самих.

Здесь нужна осторожность, чтобы не потерять объективность.

Поддерживать всякую готовность к прояснению истинной проблемы.

Чтобы справиться с позицией обиды, спросим: "Что нужно, чтобы разрешить эту проблему?"

Картография конфликта:

Кто его главные участники?

Запишем потребности и опасения каждого. Спросим, почему они хотят делать то, что они делают.

Над чем мы должны еще поработать?

Разработка альтернатив:

Каковы возможности? Не будем отбрасывать ни одну из них преждевременно. То, что кажется невозможным, может тем не менее подать хорошие идеи.

Какие альтернативы удовлетворяют наибольшее количество наших нужд?

Будем изобретательны, пробуем самые различные варианты.

Переговоры:

Чего я хочу добиться? Есть ли четкое представление об общем исходе, хотя путь к нему можно изменить.

Как мы можем добиться справедливого результата при взаимном выигрыше?

Что они могут дать мне? Что могу дать им я?

Игнорирую ли я или учитываю их возражения?

Построим общую картину с "И", а не "НО".

Какие вопросы я хочу включить в соглашение?

Посредничество:

Подходит ли мне роль посредника в данной ситуации?

Могу ли я создать атмосферу, в которой люди смогут открыться, найти общий язык и выработать их собственные решения? Что может помочь этому?

Расширение кругозора:

Вижу ли я всю картину, а не только свою собственную точку зрения?

Какое воздействие может оказать это за пределами нашей непосредственной проблемы? К чему это может привести в будущем?

Вспомните конфликт в котором вы принимали участие. В «дневнике анализа конфликтов» опишите его, и используя предложенный инструментарий.

Ñ В папку конфликтолога:

Диагностика конфликта (перечень конкретных шагов по диагностике конфликта, а так же способы и приемы диагностики)

Завершение конфликта

урегулирование разрешение

конфликта конфликта

успешное принуждение к взаимовыгодное решение способу действий, выгодному проблем и противоречий

одной из сторон или третьей

Объясните, почему, рассматривая урегулирование конфликта с этой точки зрения, многие исследователи считают его способом завершения инцидента, а не конфликта?

Порочный круг (Д.Дэна)

1. Инициирующее событие

Контратака 4. 2. Восприятие враж-

(самозащита) дебного намерения

Название метода - картография - появилось в западной литературе в связи с тем, что поступающая информация, упорядочиваясь в голове человека, формирует его тезаурус, который, подробно географической карте, отображающей местность, может быть зафиксирован на бумаге. Однако тезаурус, как и карта, не территория, т.е. это лишь схема реальности. Чем более четко для себя и другого мы сможем выразить то, что реально существует в нашем тезаурусе, тем лучше сумеем понять - это наш партнер. И наоборот, чем четче выразит это партнер, тем проще будет понять его. Сблизить «карты» разных людей пытается предлагае­мый метод картографии.

Говоря о «столкновении характеров», люди часто не знают, чтo движет другими людьми. Конфликтные, или «трудные», люди имеют свою структуру тезауруса и свою «карту», описание кото­рой может помочь общению с ними. За ершистостью подростка может скрываться опасение быть отвергнутым сверстниками или потребность обрести самостоятельность в принятии взрослых ре­шений и т.д. Возможно, понимание этого учителем или родите­лем позволит изменить к нему отношение и одновременно решит проблемы его поведения. Притязания на признание могут иметь место не только в подростковом возрасте, но и у взрослых людей, и иногда требуется лишь своевременно откликнуться похвалой, поощрением в его адрес, чтобы снять проблему. Метод картографии конфликта, предложенный австралийскими психологами X. Корнелиус и Ш.Фэйр в книге «Выиграть может каждый» используется как средство анализа и само­анализа для разрешения конфликтов - межличностных, внутриличностных, межгрупповых. Он позволяет в явном виде представить «карты» конфликтующих сторон и выявить те аспекты, кото­рые мешают адекватному восприятию и пониманию друг друга.

Данный метод можно использовать для разрешения назрева­ющего конфликта или в ситуации принятия важного решения. Желая выбрать, например, профессию, поступая в учебное заведение или на работу, собираясь отправиться с друзьями в от­пуск или в поход, перед обсуждением важных деловых проблем, т.е. в любом случае, когда это решение затрагивает важные для человека личные или деловые вопросы или отношения, данный метод полезен.

Метод картографии конфликта может помочь принять верное решение, а главное, предупредить возникновение нежелательно­го деструктивного конфликта. К нему можно прибегнуть наедине с самим собой, а также решать с участием всех заинтересованных сторон. В случае единоличного принятия решения вам только при­дется строить предположения о намерениях другой стороны, од­нако сам этот процесс может привести к расширению ваших представлений и понимания других людей. Потребность в дополни­тельной информации позволит вовремя задать вопрос партнер или себе и избежать ошибок. Этот метод используется как на этапе планирования, так и в процессе реализации планов.

Создавая картографию с участием другой стороны (на работ дома или в группе), можно сделать явным то, что мешает согласию, в чем вы расходитесь. Картография позволяет увидеть многое, что могло бы ускользнуть от вашего внимания. Потребности людей, их установки и опасения влияют на поведение в конфликте и на отношение к партнеру.

Картография позволяет увидеть «подводные камни» собственных потребностей или опасений, часто скрытых от нас самих искажающих наше восприятие другого человека.

Ценность данного метода состоит в упорядочении, систематизации имеющейся информации по конкретной проблеме.

Первый этап - уяснение сути проблемы и краткое ее обзначение. Опишите проблему в общих чертах и обозначьте ее в двух словах (одной фразой). На данном этапе нет необходимости вдаваться в проблему или искать ее решение. Если проблема касается, например, того, что в группе кто-то «тянет одеяло на себя, т.е. пользуется всем, не желая прикладывать усилий со своей стороны, то можно выразить это словами «справедливое распределение обязанностей в группе». Если речь идет о столкновении и отсутствии доверия, проблема может быть обозначена темой «Общение». Возникшая в семье проблема, связанная с мытьем посуды или беспорядком в квартире, может быть обозначена как «мытье посуды» или «домашняя работа». Не волнуйтесь пока, если это не полностью отражает суть проблемы. Важно определить сам конф­ликт, расписыванием которого вы займетесь. Помните, что и следует определять проблему в форме выбора «да или нет», «так или этак». Далее у вас будет возможность найти новые и оригинальные решения и иначе их обозначить. Желательно обозначить конкретно, не сильно обобщая.

Второй этап - выявление сторон, или участников, конфликта. Определите основных участников конфликта, в число которых могут попасть как отдельные люди, так и группы (т.е. груп­па или группы студентов, преподаватели, директор, родители студентов и т.д.). Их можно сгруппировать в зависимости от степени вовлеченности в конфликт или от их роли в нем. Если, например, картография определяет конфликт между учениками и одним из преподавателей школы, в нее могут быть включены учитель, ученики, директор, родители и т.д., хотя непосредственно она может касаться только учителя и учеников. Если вы картографируете конфликт двух студентов, то можно включить конкретно Петю К. или Васю Т., объединив всех остальных студентов в одну группу, а возможно, придется включать всех поименно и добавить в список еще фамилию или имя преподавателя, руководителя практи­ки и т.д.

Третий этап - выявление истинных потребностей. Назовите основные потребности и опасения каждого из основных участни­ков в связи с данной проблемой. Потребности в широком смысле - желания, ценности, интересы и вообще все, что может казаться важным для человека. К числу потребностей могут отно­ситься: признание и понимание, учеба, приносящая удовлетво­рение, интересная постоянная работа, уважение и т.д., а также вполне материальные вещи - квартира, машина, конкретная книга, стол и даже возможность держать вещи в беспорядке, делать что-то как хочется.

Для выявления потребностей можно спросить у участников: «В ракурсе данной проблемы... в чем заключаются ваши (их) потребности?» Этот вопрос может быть задан себе, другим участникам или тем и другим. Настойчиво задавая каждому участнику вопрос: «А чего бы ты хотел?», «Чего ты еще хочешь?», чередуя с вопросом: «А зачем?», помещайте ответы в соответствующую часть таблицы. Если картография составляется одним человеком, то он отвечает за всех участников, стараясь видеть проблему их глазами, читать на их позицию. Вопросы: «Чего ты хочешь?» - и вслед за ним: «А зачем?» - помогут выявить мотивацию, стоящую за позициями участников.

Когда появится впечатление, что этот список исчерпан, можно пройти по кругу, задав всем вопрос: «Чего ты опасаешься?» или «Каковы твои опасения?» Расписывая в каждой графе все потребности и опасения, мы расширяем спектр возможных решений и создаем условия для более приемлемых и эффективных решений по окончании этого процесса. Иногда взгляды участников могут быть столь жесткими и кате­горичными, что их практически не удается отвлечь от заранее заго­товленных решений. Для того чтобы переключить внимание на по­требности, полезно задать вопросы типа: «Ваше решение таково, что нам (им) следует сделать то-то и то-то. Что это вам даст?» Ответ на этот вопрос также поможет вскрыть неявные потребности.

Если процесс картографирования отклоняется от заданной цели или один из участников намеренно уводит его в сторону, можно прервать процесс, вежливо спросив, куда можно, на его взгляд, записать данную потребность или опасение, где он видит ее мес­то, а затем продолжить процесс, попросив вернуться к той точке, где остановились до этого.

Четвертый этап- анализ картографии. Иногда одна и та же потребность будет зафиксирована у нескольких или даже у всех участников. В таком случае стоит подчеркнуть или как-то выделить эту потребность, чтобы показать наличие общих интересов у всех участников.

Если имеются общие опасения, например, часто бывает, что люди, чтобы не потерять авторитет, обостряют конфликт. Родите­ли, боясь утратить уважение сына, «потерять свой авторитет», за­прещают подростку приходить позже положенного срока, а под­росток, притязая на то же уважение, требует права приходить, когда он считает нужным, и т.д. Здесь важно увидеть, что общие потребности и интересы могут быть поняты.

Ищите новую информацию и новое понимание - что-то не­замеченное или недопонятое вами ранее. Картография помогает видеть ситуацию глазами другого человека.

Ищите совпадающие потребности как точку опоры.

Ищите совпадающие ценности или идеи, разделяемые всеми участниками, как общую точку зрения и поддерживайте ее.

Рассмотрите взаимодополняющие ценности и перспективы, т. е. то, что может привести к формированию общих взглядов, важ­ных на данном этапе только для одной из сторон. Так, для людей, протестующих против разведения собак и содержания их в город­ских квартирах, важно поддержание чистоты на дорожках вокруг дома, сохранение в порядке детских игровых площадок и т.д. Для тех, кто содержит собак, также важно соблюдение чистоты, под­держание порядка, поскольку грязь и мусор вредны их собакам. При этом собаководы не учитывают того, что за собаками следует убирать самим хозяевам. Чтобы привести стороны к согласию, надо от согласия идти к расхождениям.

В идеале общие взгляды должны быть достаточно широкими, включающими индивидуальные ценности всех сторон. Например, для родителя важно, чтобы ребенок выполнял домашние зада­ния, а для ребенка важно иметь время для игр. Общие ценности должны включать в себя и то и другое.

Ищите скрытые потребности, выигрыши, получаемые одной стороной при определенных вариантах решений. Очень часто это могут быть чувства, потребность в уважении, признании, сохра­нение репутации. Выделите эти скрытые потребности и опасения.

Ищите наиболее трудные точки, требующие экстренного вни­мания.

Ищите те потребности и опасения, которые выявились не­ожиданно и теперь требуют более подробного рассмотрения.

Ищите и стимулируйте предпосылки выигрыша для всех. Опо­знайте элементы, важные для какой-то стороны, особенно если ваша уступка в этом плане не связана с большими жертвами. Ищите основу для взаимного выигрыша всех сторон, предлагая реше­ния, включающие элементы выигрыша для всех.

Проанализируйте вышеприведенные замечания сами и обсу­дите их со всеми участниками. Затем запишите вопросы, требую­щие внимания при выработке вариантов решений.

В каких случаях целесообразно использовать картографию с са­мим собой?

Ощущение растерянности и полного непонимания, как следу­ет действовать.

Безвыходность ситуации или тупик в рассуждениях.

Состояние невозможности сделать выбор из-за обилия имею­щихся вариантов.

Ситуация предчувствия чего-то, что не до конца ясно.

Зацикливание на каких-то моментах (обида, гнев, раздраже­ние).

Когда целесообразно использовать метод картографии с другими?

Для преодоления трудностей и разрешения конфликтов в се­мье, с близкими и друзьями.

При подготовке к деловым переговорам, а также для выведе­ния их из тупика.

При подготовке к разводу и разделу имущества.

При разрешении деловых проблем в группе, где есть «конф­ликтный человек».

В межгрупповых конфликтах.

В преддверии предстоящих перемен (например, при планиро­вании новой образовательной программы, нового курса, приня­тия соглашений между учащимися и администрацией).